Основатель одного из ведущих бренд-медиа агентств России рассказал о том, почему вышел из тени «Лайфхакера», зачем бизнесу «сектантская» культура и почему гонка за трендами похожа на смертельный круг муравьёв.
Родион, как пришла идея создания «Палиндрома»? С учётом специфичности продукта, как вы поняли, что это должно иметь успех?
Изначально «Палиндром» был R&D-подразделением «Лайфхакера». Как я понял, что это может иметь успех? Во-первых, я видел, что на рынке появляются бренд-медиа. Во-вторых, были небольшие агентства, которые этим занимались, и я смотрел на их работу с мыслью: «Кажется, это можно делать лучше и эффективнее».
Я придумал «Палиндром» в рамках своей работы. Я был директором по развитию «Лайфхакера», и одна из моих задач была — поиск новых денег. Вот я их и нашёл. К тому же начали появляться входящие запросы, не через отдел продаж, а на уровне «Родион, давай познакомимся, поговорим, можно ли что-то такое сделать». Первым проектом, который мы запустили ещё внутри «Лайфхакера», был журнал «Код» для «Яндекс Практикума». А когда «Лайфхакер» продали, «Палиндром» мы оставили отдельным бизнесом.
Я искал идею в парадигме «а что мне может быть интересно поделать?». И бренд-медиа оказалось очень интересным, лакомым кусочком.
Сейчас, оглядываясь назад, что бы вы изменили в самом начале запуска «Палиндрома» и почему?
Ответ сильно упирается в мою предпринимательскую неопытность. «Палиндром» — это мой первый бизнес, где я гендиректор и за всё отвечаю. До этого я был партнёром или миноритарным совладельцем.
Оглядываясь назад, я бы назвал две вещи.
1. Если бы я знал, какой кризис начнётся на рынке с февраля 2022 года, я бы, конечно, порезал все расходы, все R&D-направления и начал бы 2022 год в режиме жёсткой экономии, чтобы прийти к сегодняшнему дню с минимальной кредитной нагрузкой. Но это волшебная история, так бизнес не работает.
2. С точки зрения моих решений: «Палиндром» 2021 и «Палиндром» 2025 — это разные компании. В 2021 у меня было много предпринимательских амбиций: «давайте быстрее добежим до миллиарда». Сейчас я понимаю, что растить обороты — не самое сложное. Сложнее делать это эффективно. Я бы сказал себе: «Рентабельность, маржинальность и контроль показателей здоровья бизнеса — вот что важно». Я бы более консервативно смотрел на экономику бизнеса.
В одном из интервью вы упомянули, что один из основных критериев отбора сотрудников — маркер того, что они вкладывают в процесс больше, чем от них ожидают. Что позволяет удерживать и мотивировать такие ценные кадры?
Это вопрос к нашему HR-директору, но глобально я вижу это так.
Во-первых, это корпоративная культура. Мне кажется, это то, что нам всегда хорошо давалось — наша культура, основанная на профессионализме, лёгком сумасшествии и сфокусированности на качестве. У нас все эти годы есть крутая мантра, которая объясняет, зачем мы всё это делаем: «Мы делаем это для того, чтобы не давать клиентам сливать деньги на плохой продукт». И это благородная, круто звучащая цель.
Во-вторых, это работа с крутыми проектами. У нас хорошо выстроена креативная часть, мы круто понимаем продукты и рынок, поэтому продаём интересные проекты. Нам везёт с клиентами — мы работаем со «сливками» топ-200 рекламного рынка. Это мотивирует.
Какое ваше отношение к трендам в контенте? Нужно ли гнаться за ними?
Моё отношение сложное. Тренды — это proxy-метрика, явление — заместитель, которое не очень помогает двигаться. В трендах есть одна большая проблема — «круг смерти муравьёв». Эту метафору подарил Максим Ильяхов на нашей мастерской.
Как это работает? Какой-то муравей находит что-то вкусное, начинает вокруг этого кружить. Собирается миллиард муравьёв, образуется огромный круг. Еды в середине уже нет, а муравьи всё кружатся в надежде получить кусочек и умирают от голода. Это очень точно описывает ситуацию с трендами. Кто-то начинает вкладываться в какое-то направление. Другие видят в этом тренд и тоже начинают вкладываться, хотя у первооткрывателя уже не «летит». Так образуются круги муравьёв вокруг трендов.
С трендами такая штука: либо ты их создаёшь (но это тяжело и часто случайно), либо ты их игнорируешь. Вместо поиска быстрого трафика в моменте (а тренды — про это) лучше заниматься планомерным развитием контент-маркетинга. Это кажется гораздо более эффективным.
Спустя большой опыт и в найме, и в предпринимательстве, что вы можете посоветовать начинающим управленцам?
Если говорить про нынешнюю ситуацию, то «копейка рубль бережёт». Максимально детализированные расходы и экономия на всём, на чём можно сэкономить. Мы живём не в самом позитивном экономическом моменте. Поэтому тратим мало, зарабатываем много.
Если раньше я бы сказал «сначала придумайте, как много заработать, а потом подтянете расходы», то сейчас — нет. Сначала нужно разобраться, как тратить максимально мало. Экономия — сейчас самое важное умение. Умение отказываться от приятных штук в счёт того, что бизнес будет жить долго. Экономить, экономить, экономить.
Вы не раз упоминали, что работаете в ненормированном графике. Что вам позволяет соблюдать work-life balance?
Я не очень верю в work-life balance и поэтому считаю, что не соблюдаю его. Мне кажется, это какая-то новая роскошь. Я сплю по 4,5–5 часов в сутки, чтобы успевать всё остальное: заниматься с дочкой, много работать и достаточно заниматься спортом.
Можно ли это назвать балансом? Не знаю. Я просто живу в таком режиме, потому что не могу в нём не жить. Есть вещи, которые я должен делать, и вещи, которые хочу делать. На всё времени не хватает, поэтому это постоянно история компромиссов.
