Евгений, у вас за плечами магистратура по прикладной математике, Executive MBA в «Сколково», обучение в MIT и Оксфорде. Какой из этих этапов сильнее всего изменил ваш подход к управлению и почему?
Наверное, все-таки Сколково. Я поступил в 2010 году. В то время преподаватели были из ведущих мировых школ — Стэнфорда, Гарварда, Лондонской школы бизнеса. Уровень был очень глубокий, и за полтора года обучения я получил массу прикладных аспектов, которые сразу внедрил в бизнесе.
Помню профессора из Кембриджа. Мы с ним садились и кардинально меняли модель управления: уходили от классической иерархической системы «сверху-вниз» к распределенной, модульной системе. Эти основы, заложенные 15 лет назад, работают до сих пор.
То есть, несмотря на все экономические кризисы и перепады, эта модель продолжает быть эффективной?
Да, я успешно проходил через все кризисы именно благодаря ей. Мы внедрили математические подходы в управление операциями. Например, теорию обслуживания очередей и управление ресурсами. Есть понятие «сейф-стока» — запас по ресурсам, который позволяет всегда взять новый проект. Эта величина рассчитывается математически, исходя из исторического объема входящих заказов. Так же, как в некоторых компаниях вам говорят: «Оператор ответит в течение трех минут» — они знают это из теории очередей.
Плюс мы ввели динамические бюджеты: все топ-менеджеры заранее понимают, какие действия предпринимать при падении продаж. Когда начинается кризис, команда уже подготовлена, не паникует, а действует по заранее просчитанным сценариям.
Вы преподаете эту модель где-то или проводите курсы?
Нет, но я много менторю. Уже более десяти лет я работаю в ассоциации, где помогаю командам и фаундерам. Но формального преподавания нет.
Евгений, назовите три безусловных стопа-фактора, которые заставят вас отказаться от стартапа даже при хорошей финансовой модели.
Сейчас я не запускаю стартапы, но опыт был, и довольно неудачный. Первый стартап — платформа по поиску экспертов, которую мы запустили в 2015-2016 годах с партнером. Проект не полетел, он скорее превратился в обычный небольшой бизнес. Мы взяли комиссию 10%, как аналог «МитФэрити», но для неблаготворительной модели этого оказалось мало, плюс мы вышли на рынок слишком рано.
Второй раз я пробовал в 2018 году с партнером Антоном Меркуловым. Мы создали стартап-инкубатор. Мы инкубировали четыре стартапа, потратили около миллиона долларов. И все они с треском провалились. Я понял, что инкубация — это зло. Потому что если в венчурном финансировании выживает один из десяти-пятнадцати, то в инкубации — один из тридцати-пятидесяти. Команды доходят до «долины смерти», теряют энтузиазм, уходят, и на новую команду нужны новые бюджеты.
Но один из ваших проектов был связан с биохакингом и долголетием. Это ведь сейчас очень популярно, почему не продолжили?
Да, тогда мы сильно опередили рынок лет на десять. Мы запускали платформу с курсами по биохакингу, пытались развернуть биохакерские лаборатории на базе фитнес-центров, делали чекапы для корпораций и сервис семейного врача по подписке. Единственный проект, который выжил, забрал себе партнер Антон, а я продал свою долю в начале этого года.
Как вы считаете, такая «фундаментальность» или опережение времени — это скорее плюс или минус для стартапа?
Это скорее минус. Есть понятие Time-to-Market (время выхода на рынок). Если вы сильно опережаете рынок, а он еще не готов, это очень больно, тяжело и дорого. Мой совет: смотрите на уже существующих игроков. Стать номером два или три всегда легче, чем прокладывать путь первым. И второе: нужно как можно быстрее бежать к реальному платящему клиенту, а не сидеть полгода разрабатывать продукт, который никому не нужен.
Какое ваше собственное бизнес-решение было самым близким к провалу и как вы из него вышли?
Кофейный бизнес. У меня была сеть кофеен. Там работала замечательная управляющая, которая отлично держала операционку, но была консервативна и слабо развивала сеть. Я решил найти более сильного управленца. Взял девушку с огромным опытом — она руководила крупной сетью кофеен 15 лет. Ее зарплата была огромной по тем временам — 750 тысяч. И она за год развалила все, что можно: мы потеряли кучу франшиз. Через девять месяцев я вернул ту самую первую управляющую, операционка наладилась, и я понял, что пора продавать бизнес. Мне повезло — я продал кофейную сеть за полгода до начала пандемии.
Сейчас не самые простые времена для инвестиций и масштабирования в России. Изменилась ли за последние 2 года ваша стратегия — как предпринимателя и как инвестора?
У меня сейчас нет операционного бизнеса, я скорее наблюдаю за ландшафтом. Рынок уплотняется, становится более жестким. 2025 год был попроще, а 2026-й ожидаемо сложный. В таких условиях легко сжиматься, сокращаться, но важно учиться у других предпринимателей искать быстрые решения, чтобы укрепить экономическую модель.
А если бы вы открывали бизнес сейчас, какое направление вы бы выбрали, учитывая актуальность рынка?
Мы в нашем инвестиционном фонде смотрим много проектов. Асимметрия (недооцененность рынка) часто возникает на быстрорастущих сегментах. Например, рынок падел-тенниса. Я смотрел на него два с половиной года, нашел сильную команду и купил долю. Рынок пока растет быстрее предложения. Планируем войти в тройку лидеров: у нас уже подписано около десяти-одиннадцати площадок, пока только в Москве и регионах.
Что из того, во что вы верите, как предприниматель и инвестор, сегодня звучит неочевидно или даже спорно для большинства коллег?
Конечно, искусственный интеллект. Сейчас огромное количество стартапов пытаются что-то создать в этой сфере. Мы наблюдаем пузырь, похожий на доткомы или блокчейн. Большие платформы вроде Anthropic или OpenAI просто включают эти решения бесплатно в свои экосистемы. С одной стороны — огромный рынок, с другой — много «пены». Он будет лопаться.
Но если смотреть шире, для человечества это национальный вызов. Сценариев развития ИИ много, и большинство из них грустные — где мы тупеем или оказываемся ненужными. Я надеюсь, мы преодолеем это, но нужно сохранять способность мыслить.
